7月23日,距離1號店兩位創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺確切離職消息被爆出的10天后,1號店大股東沃爾瑪終于發(fā)布了一個初步的接盤方案：收購1號店剩余的全部股權(quán),由沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官王路來領(lǐng)導(dǎo)這家電子商務(wù)公司。
這在1號店內(nèi)部已經(jīng)算不上新聞了。早在幾天前,就有1號店內(nèi)部人士對界面新聞記者透露,“王路接管應(yīng)該是確定了的�！倍鴥晌粍�(chuàng)始人把股權(quán)轉(zhuǎn)給沃爾瑪,也是員工們意料之中的事。從今年開始他們已經(jīng)很少在公司出現(xiàn)了。
這10天里,1號店內(nèi)部暗流洶涌。
“大批員工都在離職或考慮離職�！币晃粍倓傠x職的1號店員工告訴界面新聞記者。
據(jù)他透露,1號店一直在招人,但“進(jìn)來的沒有走的多”。在位于上海浦東新區(qū)的1號店總部,競爭對手和同行創(chuàng)業(yè)者們已把挖人的攤子擺到了大門口�！盎旧瞎べY都是翻倍的�！�
“我們就準(zhǔn)備去挖人。1號店是重災(zāi)區(qū),之前投資人也說,想挖人,去1號店��！”某電商創(chuàng)業(yè)者對界面新聞記者表示。
和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“生死劫”一樣,這個現(xiàn)象也和阿里巴巴脫不開干系。
早在2010年,當(dāng)時的天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、1號店紛紛開始大舉擴(kuò)張,電商企業(yè)們首先把挖人目標(biāo)瞄向線下商超。幾年間,這些線下人員逐漸被培養(yǎng)得互聯(lián)網(wǎng)化,平臺間的人員流動也不曾間斷,尤其是1號店和阿里巴巴之間,就像連上了傳送帶的流水線,單向輸送,源源不斷。
“在華東地區(qū)能做得好的平臺,只有阿里和1號店了。離得又近。”有接近兩者的資深電商人士告訴界面新聞記者,“阿里巴巴的類目運(yùn)營尤其是食品類目,主要來自兩個渠道,線下商超采購運(yùn)營和1號店�！�
阿里巴巴離職潮后,這個情況變本加厲。2014年3月16日,阿里巴巴集團(tuán)宣布啟動公司在美國上市的事宜。在這前后,不少積攢了大量期權(quán)的阿里員工開始離職,其中,天貓和淘寶兩個阿里的“重災(zāi)區(qū)”,也是吸收1號店員工最多的。
如果說,阿里巴巴的離職潮源于員工手握期權(quán)的安全感,以及阿里白手起家的創(chuàng)業(yè)文化讓老員工們個個胸懷野心感覺自己無所不能,那么,1號店的離職潮則恰恰相反。
在1號店,員工們沒有安全感,不僅因?yàn)椴坏?0%的股權(quán)只為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)所有,整體福利待遇不高,更多來自高管接二連三離職后,卻始終沒有誰告訴留下的人,這家公司未來的發(fā)展方向在哪。
“去年年底兩個VP離職,當(dāng)時就已經(jīng)開始傳創(chuàng)始人要離職,這種負(fù)能量就起來了,而且傳得很快。”有離職的1號店中層告訴界面新聞記者。
農(nóng)歷新年后,1號店的軍心開始動搖。“從過完年開始,公司不斷傳出有總監(jiān)離職。打頭炮的是CTO,緊接著技術(shù)部就有很多人離職,慢慢的業(yè)務(wù)部的就開始都在動了�！痹撝袑有稳�,曾經(jīng)有段時間是“一周一個高管”,“這個頻率太快了。”
對于任何一個電商平臺,業(yè)務(wù)部門都是最核心的體系,擔(dān)負(fù)著公司銷售KPI的重任——當(dāng)恐慌情緒延伸到這個部門,1號店就像被推倒了的多米諾骨牌,由上至下,潰散開去。
按常理說,一個公司的高層變化,對于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的影響不應(yīng)該這么大,但1號店的問題在于,“他們拖得太久了！”上述離職中層認(rèn)為,“員工層都基本知道了未來會變,公司卻一直沒有措施出臺,整個公司都沒有方向可打,時間一長,大家的信心就失去了�！�
直到最近,代表沃爾瑪?shù)?號店人事部門終于開始有所行動——“找很多員工談心啊,兩三個一組,聊一聊。”一位離職中層對界面新聞記者說。但是這已經(jīng)來不及了�！笆繗庖呀�(jīng)下去了。最好的點(diǎn)應(yīng)該是去年底,那時就應(yīng)該采取政策措施,來穩(wěn)住這個盤子�！�
更致命的問題是,直到現(xiàn)在,大股東沃爾瑪也沒能為1號店的員工們指明未來發(fā)展的清晰方向。
2011年5月,沃爾瑪正式入股1號店,并于當(dāng)年年底增持1號店股權(quán)至51.3%。在宣布收購的新聞發(fā)布會上,時任沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道（Mike Duke）曾明確表示,1號店就是沃爾瑪在中國的電商平臺,從此1號店可以名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個標(biāo)簽了。
但此后發(fā)生的事實(shí)顯示,真實(shí)的1號店根本無法跟“網(wǎng)上沃爾瑪”這個定位劃上等號。
表面上看,2012年10月,增持為大股東后,沃爾瑪對1號店基本沒有決策干擾,只向財(cái)務(wù)和人事兩個部門派了兩名副總裁。但實(shí)際上,根據(jù)來自1號店內(nèi)部的聲音,僅這兩點(diǎn)就足以給1號店帶上鐐銬,不能自如發(fā)展了。
1號店采取的是自營+平臺模式,這種模式的共性是,一旦有了自營,平臺就只能作為補(bǔ)充。1號店內(nèi)部也一直是自營占比大,平臺比例小。但近兩年來發(fā)展平臺帶給電商的助力日益顯著,京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都加大了在平臺上的投入,并從中嘗到了甜頭,根據(jù)2014年財(cái)報(bào)顯示,其競爭對手京東開始出現(xiàn)平臺GMV（平臺交易總額）居上的現(xiàn)象,而1號店的平臺業(yè)務(wù)增長卻在放緩。
有1號店平臺內(nèi)部員工告訴界面新聞記者,1號店平臺業(yè)務(wù)始于2010年,它的增長速度和在整個公司的銷售占比增長都非常快,“最多的時候占到整個公司將近40%,大約37%�！弊鳛橐粋�估值將近200億的公司,這個事業(yè)部已經(jīng)很有份量了。但今年開始,員工們覺得開放平臺越來越難做,因?yàn)樵诠緝?nèi)部,“資源越來越難獲取,還有平臺上賣得好的爆款,自營可能都會直接切過去”。
1號店平臺的員工們認(rèn)為,現(xiàn)在公司對于自營的傾斜越來越明顯。他們猜測,是因?yàn)槲譅柆斢X得開放平臺的風(fēng)險(xiǎn)大,貨物也不在手上,很多東西出了問題（比如假貨）之后再去補(bǔ)救,這不是以嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范著稱的沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格。
嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范本沒有錯,但放在中國互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下,這個思路就容易碰壁。被收購后的1號店擴(kuò)張的節(jié)奏也明顯放緩。
在1號店員工看來,收購以后,公司最大變化是考核指標(biāo)上的變化——作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),對于毛利、商品安全等指標(biāo)得考核近乎嚴(yán)苛。這讓員工和接近這家公司的合作伙伴都覺得,1號店變得越來越像一個類似沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)。
“這確實(shí)不容易做到,尤其各家都在砸錢擴(kuò)張,在以低價、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)搶消費(fèi)者,而沃爾瑪要求你要有毛利,這怎么拼呢？”有員工報(bào)怨。
在自營業(yè)務(wù)上,1號店的發(fā)展也不盡理想。
1號店以銷售食品飲料起家,這類產(chǎn)品毛利低,對供應(yīng)鏈要求高,很難依賴其盈利,與沃爾瑪合作,1號店就是想借此增加商品品類、尤其是高毛利產(chǎn)品占比。
但實(shí)際上雙方的商品采購一直未能打通。就連當(dāng)初收購時外界認(rèn)為的“類目打通、倉儲共用”,也始終停留在分析層面�！耙恢倍紱]有打通。1號店目前也只有2萬多個SKU（庫存量單位）�！痹搯T工對界面新聞記者表示。
“1號店找沃爾瑪是為了擴(kuò)充品類,但沃爾瑪一直沒給,可能擔(dān)心它對線下有影響,但沃爾瑪忘了自己干兒子不影響,還有其他一大堆來搶�！币晃慌c1號店合作的代理商對界面新聞記者說,“1號店的核心就是快消品,很少有快消品之外的品類入駐的,（其他品類）拓展不出來,形象已經(jīng)定了�！�
據(jù)上述1號店員工透露,2014年1號店的整體銷售額還在增加,但增長幅度不能令人滿意。
“在供應(yīng)鏈端也許會有一定的整合,比如聯(lián)合采購,進(jìn)口商品的拓展也會有一定的幫助；另外,沃爾瑪對于1號店形象的背書,給消費(fèi)者的形象更專業(yè)、更標(biāo)準(zhǔn)�！边@是他所能想到的沃爾瑪對于1號店的所有幫助。
在業(yè)務(wù)端,則“完全沒有,我們只覺得管得越來越嚴(yán),推進(jìn)越來越難”。據(jù)他介紹,1號店每個部門都分得很細(xì),員工們感受最深的是,拿到一個KPI后,推進(jìn)的阻礙“特別大,因?yàn)槿魏我粋�案子都涉及很多部門的團(tuán)隊(duì)”。
雙方目前的局面是,產(chǎn)品上沒有打通,供應(yīng)鏈融合有限,倉儲物流更是各有門戶,根本不能“借力”。
“沃爾瑪中國一直都水土不服,除了山姆會員店,沃爾瑪在中國從來都沒有摸準(zhǔn)過路數(shù)。之前在整合時又多是如此,現(xiàn)在線上依然如此�！庇腥A爾街從事中國零售行業(yè)的券商分析師對界面新聞記者評論道。
2006年,沃爾瑪收購?fù)瑯I(yè)態(tài)賣場好又多,經(jīng)歷了近10年的時間才慢慢融合,這期間,“犧牲”了很多好又多的員工,而沃爾瑪也損失了很多賠償金。
現(xiàn)今,1號店的員工們也擔(dān)心這種“犧牲”會重演。
“大家判斷未來自營會越來越強(qiáng)勢,現(xiàn)在已經(jīng)有人在猜測,未來平臺會不會被取消——公司是說不會,但沃爾瑪全部把1號店吃掉以后,沒有具體文案類的策略出來,所以現(xiàn)在猜測的版本非常多�！庇衅脚_員工對界面新聞表達(dá)了他的擔(dān)心。他說,這是最壞的一種情況,還有幾百號人在這個事業(yè)部里。
令人唏噓的是,即便在這個時候,沃爾瑪也沒能拿出真正實(shí)質(zhì)性的措施�！鞍ń衲�7月,年中晉級加薪的名額,我聽說只有5%,非常少�！边@位離職員工補(bǔ)充說。
據(jù)界面新聞記者了解,自宣布全資收購1號店至今,沃爾瑪仍然尚未跟1號店員工有過關(guān)于公司未來發(fā)展的具體交流,僅對外表示計(jì)劃投資加速電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。這無疑增加了后者的疑慮。
今年5月,沃爾瑪在深圳正式推出了自己的大賣場O2O電商平臺“速購”,包括手機(jī)APP“沃爾瑪”、門店自提的“速購服務(wù)中心”。按照規(guī)劃,這一電商平臺將先在深圳23家門店試行,未來再推廣至全國。一旦推廣,它與1號店左右手互搏將無可避免�，F(xiàn)在既然全資收購了1號店,沃爾瑪將如何協(xié)調(diào)這兩個平臺為己所用,也就成了決定1號店未來方向的關(guān)鍵。
“既然沃爾瑪和1號店已經(jīng)是一家人,畢竟沃爾瑪不是投資公司,而且沃爾瑪本身是零售商,跟1號店重合的業(yè)務(wù)很多,不融合沒道理�！鄙钲谖▽�(shí)慧達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司零售咨詢師陳怡向界面新聞記者表示了她的觀點(diǎn)。
但只要1號店一天不宣布具體計(jì)劃,1號店員工懸著的心就一天不能放下,這家公司就依然處于動蕩中。
眼下,越來越多員工正選擇跳下1號店這輛在迷霧中行使的大巴,還在車上的也紛紛做好跳車準(zhǔn)備,因?yàn)闆]有人知道1號店還能走多遠(yuǎn)。
艾瑞咨詢最新公布的2015Q1中國B2C購物網(wǎng)站交易規(guī)模市場份額顯示,天貓占58.6%,其次是京東22.8%,1號店僅占1.4%,排在唯品會、蘇寧、國美之后。而在1號店的大本營上海,大潤發(fā)旗下的“飛牛網(wǎng)”正在以完全不同于1號店的套路起勢,目標(biāo)直指1號店。
就在7月23日,阿里巴巴“碰巧”也宣布,要在北京地區(qū)發(fā)10億補(bǔ)貼全面進(jìn)軍商超領(lǐng)域。此時,這一區(qū)域的銷售額據(jù)天貓超市透露已同比暴增740%。在這個酷似戰(zhàn)帖的通稿中,阿里巴巴同時表示,下一站,上海。
也許沃爾瑪?shù)拇_還需要再糾結(jié)一段時間。但市場留給它的時間和機(jī)會,真的不多了。
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