【萬通商務(wù)網(wǎng)】阿里巴巴的事件引發(fā)業(yè)內(nèi)各界人士的瘋狂討論、有揭密的、有為馬云的價(jià)值觀痛下殺手喝彩的、也有為衛(wèi)哲的勇于承擔(dān)責(zé)任鼓掌的 . 實(shí)際上這個(gè)事件最終揭示的是B2B這種商業(yè)模式硬傷的一方面、畢竟在電子商務(wù)各類模式中、B2B模式在技術(shù)含量上確實(shí)不高、關(guān)于這個(gè)我在阿里巴巴收購(gòu)萬網(wǎng)時(shí)曾經(jīng)撰文<<萬網(wǎng)是阿里巴巴的第幾根救命稻草?>>詳細(xì)闡述過 . 當(dāng)然這和阿里巴巴這一家公司不具有唯一性、最主要的還是B2B盈利模式的問題、這個(gè)問題馬云本來是寄希望由衛(wèi)哲來進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新的、四年來不僅未有很好的交待、還鬧出欺詐客戶的事件、于是乎為了阿里集團(tuán)的未來、馬云只好揮淚斬衛(wèi)哲!

　　可話說回來、當(dāng)我和業(yè)內(nèi)的朋友溝通B2C時(shí)、他們居然認(rèn)為獨(dú)立的B2C也沒有什么技術(shù)含量、僅覺得像淘寶商城、樂酷天這樣的B2B2C的模式才需要更好的技術(shù)來支持 . 進(jìn)而討論到傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)要用什么樣的B2C系統(tǒng)?是不是要自己開發(fā)B2C系統(tǒng)?甚至有專家級(jí)的朋友斷言：從他的案例來看、任何不自己開發(fā)B2C系統(tǒng)的、都沒能做起來!

　　對(duì)于這個(gè)觀點(diǎn)我是不贊同的、畢竟傳統(tǒng)企業(yè)自己開發(fā)B2C系統(tǒng)會(huì)遇到以下幾個(gè)問題：

　　1、缺乏技術(shù)人員：

   中國(guó)大部分的傳統(tǒng)企業(yè)本身信息化程度并不高、許多企業(yè)的技術(shù)人員一般不超過100名、還多數(shù)是處理傳統(tǒng)的系統(tǒng)、包括ERP\POS\VRM\WMS\CRM及一些財(cái)務(wù)系統(tǒng) . 這些人員無法直接進(jìn)行WEB層面的開發(fā)、要么進(jìn)行二次培訓(xùn)、要么重新招聘;

　　2、管理技術(shù)人員難度大：

   技術(shù)人員相對(duì)內(nèi)向、特別在網(wǎng)絡(luò)溝通日益頻繁下、面對(duì)面的溝通意愿更弱、而且多數(shù)內(nèi)心細(xì)膩、比較執(zhí)著于自己的想法、不喜歡被制度約束、且在對(duì)技術(shù)人才求大于供的市場(chǎng)環(huán)境下、技術(shù)人員也不愁工作 . 那對(duì)于習(xí)慣于通過制度管理業(yè)務(wù)人員模式下的傳統(tǒng)企業(yè)來說、想要管理好技術(shù)人員顯然難度要大許多;

　　3、人力成本過高：

   現(xiàn)在WEB端開發(fā)技術(shù)人才的需求不僅在B2C、而且在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、各門戶的開放式平臺(tái)都被不斷推高、加之中國(guó)的教育體系對(duì)技術(shù)人員培養(yǎng)的不完善、出現(xiàn)嚴(yán)重的求大于供的局面 . 這樣一來、技術(shù)人員的人力成本近幾年來越來越高、對(duì)于對(duì)B2C仍然在摸索期的傳統(tǒng)企業(yè)來說、顯然是不可承受之重;

　　4、工作的延續(xù)性：

    由于B2C的開發(fā)在前期工作量特別大、在中后期則進(jìn)入維護(hù)和運(yùn)營(yíng)期、這樣一來、這樣的工作就不像業(yè)務(wù)性工作一樣具有很強(qiáng)的延續(xù)性和連慣性、這個(gè)特點(diǎn)直接導(dǎo)致在B2C系統(tǒng)開發(fā)完畢之后出現(xiàn)冗員、如果裁員則直接導(dǎo)致本就處于起步期的B2C項(xiàng)目倍受打擊、如果不裁員則承擔(dān)太大的管理風(fēng)險(xiǎn)和人力成本 .

　　從這四個(gè)方面看來、似乎自己開發(fā)系統(tǒng)困難重重、通過8年多的電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)做電商的深刻體會(huì)、我有幾個(gè)建議：

　　1、從投資規(guī)模來做決策：

   如果投資規(guī)模是實(shí)實(shí)在在在億元和千萬級(jí)別以上、為了保證上線的進(jìn)度、建議是組建自己的技術(shù)隊(duì)伍和與專業(yè)級(jí)別的大型B2C成熟系統(tǒng)合作的方式來進(jìn)行 . 在2010年我接觸最多的B2C系統(tǒng)主要有IBM、方正和同心圓三家、這三家系統(tǒng)可以說是各有利弊、用我的深刻體會(huì)客觀地簡(jiǎn)單介紹一下：

　　A、 IBM：

    其B2C系統(tǒng)在美國(guó)有些成功經(jīng)驗(yàn)、在國(guó)內(nèi)目前成功經(jīng)驗(yàn)較少、真正參與全程實(shí)施的是蘇寧易購(gòu)、不過從我接觸來看、他們的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)于技術(shù)并不是很熟悉、但對(duì)全程的項(xiàng)目管理能力還是比較強(qiáng)、這也是IBM所強(qiáng)調(diào)的全程項(xiàng)目管理實(shí)施方案、這樣一來實(shí)施涉及的面將延伸至財(cái)務(wù)、傳統(tǒng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和制度建立、雖然對(duì)于企業(yè)來說前期很省心省力、但中后期對(duì)企業(yè)很不利、畢竟外包對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)學(xué)習(xí)及融會(huì)貫通、外為內(nèi)用的過程、如果前期自己各個(gè)環(huán)節(jié)介入過少、一方面外包公司在理解有限的前提下和企業(yè)的需求肯定會(huì)有偏差、另一方面則是在外包公司逐漸撤出時(shí)內(nèi)部無所適從 . 在收費(fèi)方面IBM也是最為昂貴的 .

　　B、 方正：

    現(xiàn)在我負(fù)責(zé)的東方家園家居建材電子商務(wù)項(xiàng)目就是直接與方正合作、對(duì)于他們客觀點(diǎn)說就是技術(shù)實(shí)力確實(shí)不是蓋的、我從業(yè)務(wù)角度提出的幾個(gè)創(chuàng)新思路、他們無論是前臺(tái)還是后臺(tái)的實(shí)現(xiàn)都讓我很滿意 . 不過在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目過程的匯報(bào)中實(shí)在讓人比較無語、這可能也是沒有專職項(xiàng)目經(jīng)理介入的緣故、技術(shù)員做項(xiàng)目經(jīng)理還是有很大的改進(jìn)空間、所幸他們的合作態(tài)度特別好、所以能夠很好的溝通、這一點(diǎn)顯然也非常重要 . 方正的收費(fèi)算是適中、東方家園的東方宜居網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)測(cè)階段、其它國(guó)內(nèi)的知名的案例包括國(guó)美商城和紅孩子的二次改造項(xiàng)目 .

　　C、 同心圓軟件(DBC)：

    和同心圓CEO左家華是在一次電商年會(huì)認(rèn)識(shí)的、人很謙遜專業(yè) . 通過和他接觸了解到同心圓是一家專業(yè)在線零售解決方案提供商 . 主要業(yè)務(wù)包括在線零售相關(guān)運(yùn)營(yíng)咨詢、大型B2C前后臺(tái)系統(tǒng)開發(fā)、營(yíng)銷推廣等 . 公司研發(fā)的ORS在線零售系統(tǒng)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位、系統(tǒng)全面支持著被騰訊收購(gòu)的易迅網(wǎng)、淘寶第一男裝JUSTYLE、廈門空港集團(tuán)萬翔商城等大型B2C企業(yè) . 由于他們對(duì)淘寶大賣家和傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍B2C經(jīng)驗(yàn)特別豐富、在2010年發(fā)展勢(shì)頭非常不錯(cuò) . 同心圓性價(jià)比非常高、如果不是認(rèn)識(shí)他們太晚、我會(huì)考慮和他們合作、億級(jí)、千萬級(jí)及百萬級(jí)別投資的公司均可以考慮 .

　　當(dāng)然還有許多其它一些系統(tǒng)、有些是國(guó)內(nèi)成功的經(jīng)驗(yàn)太少、一些開源免費(fèi)的系統(tǒng)則建議投資在百萬以下使用、畢竟百萬投資在開始不宜在技術(shù)上投入過大、在前期錢要多花在選品和營(yíng)銷推廣上 . 不過到了中后期階段、由于開源系統(tǒng)承載的訂單量和流量不足、在獲得新的投資或者發(fā)展勢(shì)頭良好盈利高的情況下、就要開始規(guī)劃在技術(shù)上進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)改造、通過與上述三大家系統(tǒng)合作然后逐步建立自己的技術(shù)隊(duì)伍的形式來發(fā)展 .

　　2、從現(xiàn)有技術(shù)人員結(jié)構(gòu)做決策：

    如果你的技術(shù)人員以傳統(tǒng)的非WEB端人員為主、那么建議你初期先選擇外包的方式來開發(fā)系統(tǒng)、然后在這個(gè)過程陸續(xù)招聘WEB端的技術(shù)人員且在傳統(tǒng)的人員跟著外包公司共同工作、哪怕就是在旁邊看著聽著、在談外包合作商的時(shí)候還要談好培訓(xùn)事宜、這樣一來在外包幾個(gè)月或一年結(jié)束的時(shí)候、自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)也就慢慢建立起來了;如果自己一個(gè)技術(shù)人員都沒有、那我的建議是先招聘最少10個(gè)技術(shù)人員先期用開源系統(tǒng)自己做二次功能的開發(fā)、在開發(fā)一段時(shí)間后再讓外包公司介入、這種投入是億級(jí)、千萬級(jí)別可以考慮的 .

　　3、從公司其它業(yè)務(wù)做決策：

    這個(gè)方面是匹配前面說的工作延續(xù)性、傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)際上除了建立B2C商城的需求外、在 WEB端的信息化很低、那么包括像企業(yè)官網(wǎng)、內(nèi)部OA等這些也沒有建立的話、是可以加大對(duì)技術(shù)人員的投入、這種投入對(duì)于后續(xù)三到五年的公司其它業(yè)務(wù)也會(huì)有很大的促進(jìn)作用、這樣一來就保證了工作的持續(xù)性了 .

　　大致就從這三個(gè)方面給大家一些建議、這些建議也是來自于實(shí)踐證明是可行且成本較低、效率高的方式 . 另外傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商是一個(gè)系統(tǒng)的工程、一定要做前期想清楚并做好最少一到三年的規(guī)劃、從系統(tǒng)開發(fā)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)、營(yíng)銷推廣等各個(gè)方面綜合考慮、任何一面之詞或所謂的案例實(shí)際上在電商這個(gè)新興的行業(yè)均顯得不太靠譜、靠譜是的在了解自身及需求的基礎(chǔ)上來綜合評(píng)估后再來做決定、當(dāng)然多和業(yè)內(nèi)人士及外包公司、像IBM、方正、同心圓這些進(jìn)行多交流和請(qǐng)他們進(jìn)行前期的分析也是一種有效的方式 .

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