【萬通商務(wù)網(wǎng)】面對(duì)物流瓶頸、不同的電子商務(wù)企業(yè)選擇了不同的突圍模式 .

　　國內(nèi)銷售額排名居前的B2C網(wǎng)站京東商城為突破物流瓶頸、主要采用了垂直一體化模式：2009年、京東商城獲得了2100萬美元的外部投資、其中70％用于自建物流體系、包括投資2000萬元建立自有快遞公司；2010年2月、京東商城又獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元投資購物、計(jì)劃拿出50％用于倉儲(chǔ)、配送、售后等服務(wù)提升；2011年4月、公司又從俄羅斯DST基金、老虎基金、沃爾瑪?shù)韧顿Y人處募集15億美元資金、幾乎全部投入物流體系建設(shè) .

　　目前、京東商城已陸續(xù)在全國購買1200畝土地用于打造物流倉儲(chǔ)平臺(tái)、其中上海在建的"亞洲一號(hào)"倉儲(chǔ)基地約20萬平米、而擬建的北京物流中心總投資6億-8億元、占地30萬平米、將成為亞洲最大物流中心 .

　　公司計(jì)劃到2011年底實(shí)現(xiàn)7個(gè)一級(jí)配送中心、25個(gè)二級(jí)配送中心、未來3年計(jì)劃投入50億-60億元在全國范圍建20-40個(gè)大家電倉儲(chǔ)中心、5年內(nèi)投入100億元擴(kuò)展全國物流網(wǎng) .

　　京東商城期望通過直接控制物流環(huán)節(jié)來提高服務(wù)能力、降低服務(wù)成本、但這一模式的必然后果是以輕資產(chǎn)著稱的電子商務(wù)行業(yè)將背上越來越重的物流資產(chǎn)負(fù)擔(dān)：以往B2C模式下的周轉(zhuǎn)速度一般在2倍水平、國際大型物流企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度在1.4倍水平、國內(nèi)則普遍不到1倍、而經(jīng)營倉儲(chǔ)中心的物流地產(chǎn)公司則僅為0.1倍、垂直一體化的結(jié)果必然是周轉(zhuǎn)速度的減緩和不斷增加的資本金需求——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市前、10年間總計(jì)募集了3億元人民幣(4070萬美元)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度保持在2倍左右、亞馬遜也在2倍水平、而京東商城當(dāng)前已經(jīng)募集資金16.8億美元、加上存貨占?jí)嘿Y金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的壓力更大、而且隨著規(guī)模的擴(kuò)張、新的物流體系將吞噬更多資金 .

　　除京東商城外、蘇寧電器也采用了這一方式導(dǎo)購、在實(shí)體店的擴(kuò)張中、蘇寧就采用了縱向一體化的模式、即、從配送中心到運(yùn)輸隊(duì)伍、一手包辦 . 2011年蘇寧電器定向增發(fā)擬募集的55億元資金中、就有30億元投向物流體系、按照公司5年建60個(gè)配送中心的規(guī)劃、還需要至少再投入90億元 .

　　除了配送中心、蘇寧還建立了自己的物流運(yùn)輸隊(duì)伍、早在2005年、蘇寧就一次性采購了200輛輕卡、宣布自建物流體系 .

　　總之、自建全套物流體系的垂直一體化模式將徹底改變電子商務(wù)公司的輕資產(chǎn)模式、以現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)著稱的電子商務(wù)公司最終會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越多的資金被沉淀在固定資產(chǎn)上 .

　　卓越的半一體化模式

　　卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后、也開始注重物流體系的管控、不同于京東商城、卓越亞馬遜(現(xiàn)更名為亞馬遜中國、下稱"卓越")采用了半一體化模式、即、自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊(duì)伍、而將非核心區(qū)物流外包 .

　　卓越是國內(nèi)電子商務(wù)公司中最早開始建立物流倉儲(chǔ)中心的企業(yè) . 截至2009年底、卓越已在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了7大物流倉儲(chǔ)中心、總建筑面積10萬平米、其中北京中心的面積最大、達(dá)到4.5萬平米、而蘇州中心和成都中心則是攜手普洛斯中國共同開發(fā)的導(dǎo)購網(wǎng)站、當(dāng)時(shí)計(jì)劃2010年卓越再建3個(gè)中心 .

　　不過、不同于亞馬遜、面對(duì)國內(nèi)"碎片的物流行業(yè)"、卓越選擇了核心地區(qū)自建配送體系的模式 . 卓越旗下有一家自己的配送公司"世紀(jì)卓越快遞"、北京、上海、廣州的貨物主要采用自主送貨方式、二三線城市的貨物則外包給第三方 . 從本質(zhì)上說、卓越模式仍是一種"重資產(chǎn)模式" .

　　當(dāng)當(dāng)?shù)妮p資產(chǎn)模式

　　與京東商城和卓越都不同、當(dāng)當(dāng)選擇了租賃物流中心、并把配送環(huán)節(jié)全外包模式 . 目前當(dāng)當(dāng)在全國有10個(gè)物流中心、其中北京有2個(gè)全國性物流中心、其他5個(gè)城市(上海、廣州、成都、武漢、鄭州)有8個(gè)地區(qū)物流中心、合計(jì)建筑面積18萬平米、日處理訂單能力為16.5萬件 . 通常訂單被直接派送到就近物流中心、再由該物流中心對(duì)外派貨、在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時(shí)、就會(huì)由總部物流中心重新分派 .

　　在運(yùn)輸配送環(huán)節(jié)、當(dāng)當(dāng)與國內(nèi)104家第三方物流企業(yè)建立合作關(guān)系、由第三方物流企業(yè)到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行娜∝浲馑?. 為了控制服務(wù)品質(zhì)、當(dāng)當(dāng)通常會(huì)收取一定押金、并對(duì)從物流中心派送出去的貨物進(jìn)行逐一檢查 .

　　相比于京東商城和卓越網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式、這里的輕資產(chǎn)包括"借助供應(yīng)商占款來融資、租賃物流中心和外包三方物流"、它使當(dāng)當(dāng)在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補(bǔ)之前的運(yùn)營虧損) .

　　與當(dāng)當(dāng)相似、國美也采用輕資產(chǎn)的物流模式 . 國美從2002年開始就逐步用集中配送體系取代了廠商直供門店的配送體系、目前公司的配送中心已達(dá)到131個(gè)、配送中心面積62.5萬平米、但其配送中心以租賃為主、自建為輔、從而能夠比蘇寧更快速地鋪建物流網(wǎng)絡(luò) .

　　在物流運(yùn)輸上、國美也盡可能采用第三方物流公司、自己的車隊(duì)僅用于門店間的大批量配送 . 為國美服務(wù)的物流服務(wù)商有500多家、國美通過打分評(píng)價(jià)體系對(duì)第三方物流企業(yè)進(jìn)行篩選、通過標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)合同和配送中心把關(guān)服務(wù)質(zhì)量 .

　　輕資產(chǎn)模式雖然減輕了資金壓力、加速了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、但它要求有一個(gè)專業(yè)化的第三方服務(wù)平臺(tái)、包括高效的第三方物流公司、以及能提供高品質(zhì)物流中心的第三方物流地產(chǎn)企業(yè)、如果"第三方"的發(fā)展跟不上、輕資產(chǎn)模式可能會(huì)面臨服務(wù)品質(zhì)下降的威脅 .

　　阿里巴巴"云物流"模式

　　阿里巴巴和旗下淘寶網(wǎng)一直是以交易平臺(tái)身份參與電子商務(wù)運(yùn)營的、所以、以往兩家公司都沒有建立自己的系統(tǒng)化物流平臺(tái) . 但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴(kuò)大和淘寶商城的發(fā)展、物流瓶頸日益顯現(xiàn) . 2010年馬云開始了一系列整合物流平臺(tái)的動(dòng)作 .

　　其實(shí)、早在2007年、馬云個(gè)人就聯(lián)合郭臺(tái)銘投資百事物流；2010年3月、阿里巴巴集團(tuán)又入股北京星辰急便；4月、阿里巴巴確定德邦物流和佳吉快運(yùn)為它的推薦第三方物流；9月、阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲(chǔ)基地、其中淘寶已在北京、上海、廣州和深圳、成都建立了四大配送中心、在其他20個(gè)省市也建立了區(qū)域性配送中心、并提出兩年內(nèi)要在全國52個(gè)城市建立分倉中心 . 2010年、阿里巴巴還參與了新加坡國家投資公司(GIC)旗下普洛斯公司的IPO、認(rèn)購1350萬股、占0.3％的股權(quán) .

　　此外、2010年9月22日、阿里巴巴在杭州召開物流招標(biāo)會(huì)、向中國物流業(yè)界拋出了15天向45萬阿里巴巴"誠信通"會(huì)員寄送紀(jì)念品的"苛刻訂單"、15天發(fā)貨45萬單、平均到每天要發(fā)30000單、每分鐘要發(fā)20單 . 這批禮物還要送到中國最東的佳木斯、最南的三亞、最西的喀什、最北的大興安嶺漠河等地會(huì)員的手里、其中港澳臺(tái)等區(qū)域的會(huì)員還需要給出特殊的寄送解決方案氣象網(wǎng) . 就算用200個(gè)快遞員專職負(fù)責(zé)這45萬份紀(jì)念品的包裝寄送、最短也要1個(gè)月 .

　　除時(shí)間之外、阿里巴巴還提出了更高要求、"第一、考慮到會(huì)員數(shù)量多、分布廣以及讓11月雪季到來之前保證中國最北端的客戶順利收到紀(jì)念品、希望10月中旬正式啟動(dòng)寄送；第二、快遞員必須把包裹當(dāng)面送到會(huì)員手中、由本人簽收；第三、快遞員須承擔(dān)起情感傳遞大使的職責(zé)、對(duì)會(huì)員說出阿里巴巴的祝福：‘我代表阿里巴巴感謝您、希望未來10年我們共同發(fā)展 . ’第四、這批紀(jì)念品寄送需給出具有競爭力的全國統(tǒng)一價(jià)格 . "

　　盡管訂單苛刻、利潤率很低、但訂單拋出當(dāng)天就受到包括天天、申通、圓通、韻達(dá)、EMS在內(nèi)的國內(nèi)物流巨頭熱捧、因?yàn)檎l能爭取到這一訂單誰就能夠成為阿里巴巴的推薦物流商、并獲取與45萬家中小企業(yè)合作的機(jī)會(huì) .

　　顯然、馬云希望以參股或簽約推薦方式來培植大型物流公司、提高整體服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)建立自己的物流優(yōu)勢 . 而馬云之所以看重了星辰急便、也是相中了它的"云物流"概念、所謂"云物流"本質(zhì)仍是一種加盟模式、即、在需求一端將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來并對(duì)訂單信息進(jìn)行初步處理、在供給一端將小物流公司的分散運(yùn)送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來、使小快遞公司通過訪問星辰急便"云物流"平臺(tái)獲得客戶、并通過這個(gè)平臺(tái)取貨、送貨 . 數(shù)據(jù)顯示：通過加盟制、星辰急便已吸引了眾多民營快遞公司加盟、目前其遞送范圍已經(jīng)可以覆蓋全國2600多個(gè)城市 .

　　阿里巴巴的上述模式可以概括為物流合作模式、或信息整合模式、它希望利用訂單聚合的能力來推動(dòng)物流產(chǎn)業(yè)的整合 . 如果這一模式真能實(shí)現(xiàn)、那顯然是一個(gè)更輕資產(chǎn)的模式 . 但問題是、"云物流"只是提供了一個(gè)信息交換的平臺(tái)、解決了供給能力的調(diào)配問題、而不能改變行業(yè)集中度低的根本問題、要提高行業(yè)服務(wù)品質(zhì)、降低物流成本、仍需提高供給、需求兩端的集中度、才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng) .

　　模式比較：電子商務(wù)究竟該走哪條路？

　　綜上、面對(duì)"碎片的物流行業(yè)"、電子商務(wù)公司面臨"是自己做、還是外包做"的兩難選擇、京東商城、蘇寧易購、卓越亞馬遜等自建物流體系的企業(yè)雖然提高了對(duì)物流環(huán)節(jié)的控制力、但隨著規(guī)模的擴(kuò)張將面臨日益沉重的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、國美電器的外包模式則要求第三方物流企業(yè)與物流地產(chǎn)的跟進(jìn)；而阿里巴巴模式力圖通過信息的整合聚合"碎片的物流行業(yè)"、但仍無法改變低集中度、低規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)困境 .

　　突圍路徑："兩張網(wǎng)"的融合

　　如何突破

　　以亞馬遜為例、與國內(nèi)企業(yè)深度介入物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)不同、亞馬遜的配送環(huán)節(jié)是全部外包的、美國境內(nèi)外包給美國郵政和UPS、國際業(yè)務(wù)外包該基華物流(CEVA)、聯(lián)邦快遞等 . 在此基礎(chǔ)上、亞馬遜對(duì)物流環(huán)節(jié)的掌控主要體現(xiàn)為大規(guī)模開發(fā)配送中心、截至2010年底、亞馬遜在美國本土擁有的物流倉儲(chǔ)中心已達(dá)146萬平米、在海外還有96萬平米的物流倉儲(chǔ)中心、目前公司正籌劃在美國萊克星頓州再建一個(gè)占地90英畝(546畝)的大型配送中心；近來面對(duì)沃爾瑪在電子商務(wù)領(lǐng)域的勃勃雄心、亞馬遜計(jì)劃建立更多配送中心、以對(duì)抗沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢 . 不過、不同于國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)的自建自有模式、在普洛斯這類專業(yè)物流地產(chǎn)企業(yè)的協(xié)助下、亞馬遜的配送中心全部采用定制開發(fā)后長期租賃的模式(亞馬遜也是普洛斯的重要客戶之一) .

關(guān)鍵字：物流 信息由電子商務(wù)網(wǎng)整理發(fā)表  來源：中國永州新聞網(wǎng)