2014年,在電商的非主戰(zhàn)場,小米手機(jī)崛起的勢(shì)頭依然彪悍。小米比360更像一只兇猛的鯰魚,竟然與美的結(jié)盟,引發(fā)格力反彈乃至蘇寧杯葛格力等一系列連鎖反應(yīng)。這應(yīng)該不是偶然�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果自身僅有互聯(lián)網(wǎng)思維,而拿不出像樣的產(chǎn)品,依然只是泡沫化的生長。而傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)能過剩、行業(yè)惡性競爭、內(nèi)部組織僵化的大背景下,與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)盟也成為了必然選擇。一石激起千層浪。與雷軍對(duì)賭的董明珠忽然之間,陷入了困局。接下來的2015年會(huì)發(fā)生什么呢？
 
重度垂直,小米手機(jī)崛起的內(nèi)因
 
電商最簡單的分類,是分成綜合性電商和垂直電商,而垂直電商一直處于十分尷尬的局面。小米手機(jī)是一個(gè)非典型的垂直電商,而其強(qiáng)大的自生產(chǎn)流量的能力,對(duì)線下分銷商的號(hào)召力,對(duì)海外手機(jī)極客的影響力,以及對(duì)年輕用戶的捕獲能力,真的要讓華為、魅族、一加這些競爭對(duì)手汗顏呢。這里只舉一個(gè)例子,骨灰級(jí)的媒體人老沉也加入小米,并成為小米3億美元投資愛奇藝的操盤手。這對(duì)于多數(shù)電商而言,幾乎不具備可復(fù)制性。2014年,是魅族手機(jī)的覺醒年。魅族開始模仿小米手機(jī)的營銷策略,以更狠的性價(jià)比與小米貼身肉搏。聯(lián)想則還沒有醒,一如既往的慢節(jié)奏,缺乏煽動(dòng)力。
 
從電子商務(wù)發(fā)展的規(guī)律看,我對(duì)小米手機(jī)發(fā)展則有不同的看法。應(yīng)該說,小米手機(jī)從魅族和凡客身上學(xué)到了很多東西。手機(jī)社區(qū)營銷的始作俑者是魅族,而營銷方面,雷軍化作雷布斯,對(duì)蘋果的借勢(shì)營銷,相比凡客也是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。但是,這些并不是最重要的因素。電商是橫跨制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩大行業(yè)的綜合業(yè)態(tài)。現(xiàn)在電商凡是做的好的,沒有一個(gè)是不重視供應(yīng)鏈的企業(yè)。即使是電商代運(yùn)營這個(gè)細(xì)分行業(yè),其中的佼佼者并不是那些依靠大數(shù)據(jù)、數(shù)字營銷和SCRM為看家本領(lǐng)的人,而是深入企業(yè)一線,利用軟件幫助企業(yè)改造供應(yīng)鏈流程的人。電商發(fā)展的一個(gè)重要規(guī)律是重度垂直,而垂直電商發(fā)展不起來,是因?yàn)榇怪倍�不重度。而重度垂直的電�?無論是在跨境電商,還是生鮮電商,這些經(jīng)營難度很大的領(lǐng)域,都取得了不錯(cuò)的成績。小米手機(jī)之所以特別奇葩,是因?yàn)槔总姷膫�(gè)人感召力很強(qiáng),初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)重度垂直的精英團(tuán)隊(duì)。這里不需要一一去列舉。需要指出的是,庫克是供應(yīng)鏈管理出身的人,這對(duì)后喬布斯時(shí)代,蘋果公司的平穩(wěn)運(yùn)行,起到了重要作用。小米手機(jī)的饑餓營銷,人為延長了銷售周期,實(shí)際上是對(duì)供應(yīng)鏈管理缺乏精準(zhǔn)把握的表現(xiàn)。
 
當(dāng)電子商務(wù)成功地將線下低端用戶捕獲到線上,下一階段,電子商務(wù)面對(duì)的是主流人群的線下到線上的遷徙問題。華為手機(jī)也是一個(gè)重度垂直的可怕對(duì)手,連比亞迪的老板也使用華為mate7,這是一個(gè)強(qiáng)烈的市場信號(hào)。用重度垂直的標(biāo)準(zhǔn)看格力,就知道格力的產(chǎn)品沒問題,就是缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。而彌補(bǔ)重度垂直的短板,可不是一兩年的問題。小米今年陷入專利糾紛,實(shí)際上已經(jīng)走入重度垂直競爭的深水區(qū)。
 
蘇寧的決策層對(duì)于蘇寧電商化,下了巨大的決心,并且堅(jiān)決地執(zhí)行了下去。包括O2O的投入,蘇寧易購戰(zhàn)略地位的提升,等等。但是,蘇寧不可避免地遇到以下幾個(gè)問題。第一是京東商城在3C電商的領(lǐng)跑地位已經(jīng)深入人心。這種影響是潛移默化的。蘇寧和國美去爭奪3C電商第一名,需要付出巨大的代價(jià)。而智能家居由于需要巨大面積的線下體驗(yàn)店,確實(shí)為蘇寧和國美提供了一次逆襲的機(jī)遇。但是,這個(gè)領(lǐng)域中也有宜家等強(qiáng)悍的對(duì)手。需要指出的是,海爾和美的在智能家居上都有布局,而他們共同的敵手是格力。
 
第二點(diǎn)、是線下業(yè)態(tài)的改造。大賣場模式,由于是在“世界上最貴的地皮上建立了巨大庫存”,漸漸不再是一個(gè)好的商業(yè)模式。對(duì)大賣場的改造,既是流程的改造,也是業(yè)態(tài)的改造,相當(dāng)于是一個(gè)很大的工程。但是,蘇寧電商板塊也要燒錢,同時(shí)又是一家上市公司,要做市值管理。蘇寧只能是漸進(jìn)式的改革。但是,互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是顛覆式的變革。不顛覆自己,就被別人顛覆。
 
第三點(diǎn)、就是傳統(tǒng)的零供關(guān)系。零供關(guān)系的緊張,以及蘇寧并不像沃爾瑪一樣,給予了供應(yīng)商很多支持和幫助。蘇寧對(duì)C2B供應(yīng)鏈的影響力將因此變得很小。
 
珍瓏棋局里的的董明珠
 
跟市場中很多觀點(diǎn)相反,我比較看好格力的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,需要董明珠這樣強(qiáng)力的一把手來推動(dòng)�，F(xiàn)在電商出現(xiàn)了兩種最重要的趨勢(shì),即C2B和O2O。首先,格力要將線下聯(lián)銷體為主的渠道模式,改造為O2O模式�，F(xiàn)在國內(nèi)的幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)中心,北京、深圳和廣州,就連上海也不是,更不用說珠海。
 
這也意味著營銷資源的重新配置,經(jīng)銷商的再造,以及格力這樣的企業(yè)真正開始玩電商,而不是簡單地追求銷量。格力的另外一個(gè)短板,就是缺乏并購。未來的商業(yè)聯(lián)盟是以一系列并購為基礎(chǔ)的,但并不是一種圍繞本行業(yè)資源展開的并購,相反是尋找最優(yōu)的資源互補(bǔ)項(xiàng)目。在市場上,競合比競爭要更加成為主流。特別是制造業(yè)企業(yè),要和服務(wù)型企業(yè),形成深度的聯(lián)合和鏈接。電商2.0,實(shí)際上更多的不是制造業(yè)的變化,而是服務(wù)模式成為驅(qū)動(dòng)引擎。