盡管O2O是大勢(shì)所趨,但萬達(dá)的電商摸索一直未見太多起色。萬達(dá)本身對(duì)電商的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)沒想清楚,其戰(zhàn)略經(jīng)歷過幾次變化,是造成其頻繁換帥的重要原因。

　　6月3日,萬達(dá)電商CEO董策遞交了離職信,正式從萬達(dá)電商離職,將去往澳洲照顧家人。去年8月底,萬達(dá)聯(lián)手百度、騰訊兩巨頭成立電商公司,董策任CEO。此時(shí)離職距離他入職萬達(dá),還不到一年。在董策之前,萬達(dá)電商另一位CEO龔義濤任職兩年后離職。

　　從2012年至今,萬達(dá)電商發(fā)展已滿三年。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林此前表示,萬達(dá)2015年將開始第四次轉(zhuǎn)型,從地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)企業(yè),到2020年,萬達(dá)電商將是萬達(dá)集團(tuán)的四個(gè)板塊之一。

　　盡管O2O是大勢(shì)所趨,但萬達(dá)的電商摸索一直未見太多起色。有業(yè)內(nèi)人士向記者稱,過去,萬達(dá)本身對(duì)電商的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)也沒想清楚,其戰(zhàn)略經(jīng)歷過幾次變化,這是造成其頻繁換帥的重要原因。

　　企業(yè)文化沖突

　　自萬達(dá)電商成立以來,其人才流失的新聞一直不絕于耳。很多時(shí)候,高管的在職時(shí)間是以月為單位計(jì)算的。

　　2012年12月,曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤確認(rèn)出任萬達(dá)電商總經(jīng)理,隨之而來的還有阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

　　不過到了2013年8月,龔義濤便正式宣布離職。同時(shí),萬達(dá)IT部門接管萬達(dá)電商,許多團(tuán)隊(duì)成員紛紛離開。

　　又過了4個(gè)月,萬達(dá)電商COO馬海平離職,選擇在O2O領(lǐng)域重新創(chuàng)業(yè)。而馬海平的前任劉思軍,任職時(shí)間也十分短。據(jù)悉,除了高層頻繁變動(dòng),萬達(dá)電商的中層在近一兩年內(nèi)也大量流失。

　　到了2014年8月,萬達(dá)與百度、騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,共同出資在香港注冊(cè)成立萬達(dá)電子商務(wù)公司,注冊(cè)資金50億元,同時(shí)宣布董策接任萬達(dá)電商CEO一職。與董策同時(shí)任命的還有原高朋網(wǎng)副總裁高峽,任萬達(dá)電商COO；原美國新蛋網(wǎng)大洛杉磯地區(qū)CIO曹大軍,任萬達(dá)電商CTO。

　　而眼下,董策的離職,距他入職還差一個(gè)月才滿一年。

　　有業(yè)內(nèi)人士稱,高管的頻繁流失與萬達(dá)本身的企業(yè)文化不無關(guān)系。眾所周知,萬達(dá)是一家實(shí)行軍事化管理的傳統(tǒng)企業(yè),這種相對(duì)保守的企業(yè)文化,與講究不斷創(chuàng)新與試錯(cuò)的互聯(lián)網(wǎng)文化并不合拍。在內(nèi)部溝通和觀念上,兩種思維模式的矛盾重重。

　　“在傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中,不僅是萬達(dá)電商,絕大部分企業(yè)的CEO都不好過�！卑�媒咨詢CEO張毅稱。在他看來,傳統(tǒng)企業(yè)打江山的方式是“省吃儉用”,將營收和利潤看得很重,而這恰恰和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思路完全相反。舉例來說,電商企業(yè)需要砸錢獲取用戶,但傳統(tǒng)公司強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比,財(cái)務(wù)總監(jiān)一定會(huì)問,砸了這么多錢下去,會(huì)產(chǎn)生多少收入？這種情況下,兩種思路很難融合。

　　據(jù)悉,龔義濤離職后也給予了回應(yīng)。他認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是用戶第一和快速試錯(cuò),“企業(yè)就要敢于讓團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤,給團(tuán)隊(duì)足夠的資源和時(shí)間犯錯(cuò)誤。試錯(cuò)精神的本質(zhì)是讓團(tuán)隊(duì)做微決策、日常決策,而不是老板自上而下地做決策,因?yàn)橐痪�團(tuán)隊(duì)最貼近用戶”。

　　換言之,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要自由度很高的工作環(huán)境和容忍犯錯(cuò)的企業(yè)氛圍,這些方面萬達(dá)可能比較缺乏,使其無法留下真正成熟的電商人才。

　　而萬達(dá)與騰訊、百度的合作,似乎也不容樂觀。畢竟,三方各懷心思,企業(yè)文化也不同,較難形成合力。一個(gè)明顯例子是,騰訊如今正積極與傳統(tǒng)零售商協(xié)同布局O2O,推出微信購物；百度則以搜索和地圖定位業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),打通線上線下資源,將推出新型電商平臺(tái)“百度Mall”,這些與萬達(dá)電商形成了競爭關(guān)系。此外,以基礎(chǔ)的用戶體系來說,三方在打通的過程中,也很可能出現(xiàn)利益結(jié)算和分成機(jī)制的矛盾。

　　盡管“騰百萬”看起來具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì),但不難發(fā)現(xiàn),萬達(dá)占70%、騰訊和百度各占15%的股權(quán)比例,可能意味著后兩者的投入不足�！霸谶@個(gè)組合中,騰訊和百度沒有發(fā)力,它們?nèi)�者沒有形成1+1+1>3的效果。”地幔集團(tuán)首席戰(zhàn)略官袁俊表示。

　　況且,百度和騰訊并非國內(nèi)電商行業(yè)的老大。此前,騰訊旗下的易迅網(wǎng)還與京東合并。一定程度上,騰訊是甩掉了電商的包袱,專注于做移動(dòng)社交服務(wù)。

　　戰(zhàn)略搖擺

　　據(jù)悉,龔義濤此前幫助萬達(dá)電商完成從0到1的過程：搭建起O2O架構(gòu),制定O2O整體策略,確立以線下為主,用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法和技術(shù)優(yōu)化線下,為其核心資產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。

　　2013年年底上線的萬匯網(wǎng),業(yè)務(wù)涵蓋了百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。萬匯網(wǎng)定位于萬達(dá)廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺(tái),為用戶提供最新的廣場活動(dòng)、商家資訊、商品導(dǎo)購、優(yōu)惠折扣、禮品兌換等資訊與服務(wù)。

　　不過,萬達(dá)內(nèi)部認(rèn)為萬匯網(wǎng)的“格局太小”,于是攜手騰訊與百度重新打造了“飛凡網(wǎng)”。今年3月28日,歷時(shí)近7個(gè)月,耗資50億打造的萬達(dá)電商平臺(tái)“飛凡網(wǎng)”正式上線試運(yùn)營。

　　據(jù)了解,飛凡網(wǎng)以移動(dòng)終端為主要入口,為消費(fèi)人群提供以體驗(yàn)式消費(fèi)為主的一站式O2O服務(wù),并提供智慧停車、智慧餐飲、智慧電影、智慧購物、智慧親子、智慧秀場、智慧樂園等全新O2O智慧服務(wù)。

　　和飛凡O2O平臺(tái)一起上線的,還有“飛凡一卡通”和“飛凡積分聯(lián)盟”。

　　不過,飛凡網(wǎng)的探索和推進(jìn)同樣沒有達(dá)到預(yù)期。有業(yè)內(nèi)人士直言,如果在街上隨機(jī)調(diào)查幾個(gè)人,很少有人知道飛凡網(wǎng)�！斑@說明萬達(dá)電商在品牌打造和流量獲取上,做得還很不夠�！�

　　顯然,在電商的白熱化市場,幾家巨頭已經(jīng)分割了絕大部分市場份額,留給萬達(dá)閃轉(zhuǎn)騰挪的機(jī)會(huì)很少。盡管萬達(dá)擁有資金優(yōu)勢(shì)和豐富的線下資源,但依托于萬達(dá)廣場的商鋪和產(chǎn)品系列,在其他電商平臺(tái)上一般也可以找到。在價(jià)格上,萬達(dá)電商也不會(huì)產(chǎn)生持久的優(yōu)勢(shì)。

　　一位接近萬達(dá)的人士向記者稱,他去年上半年曾聽說萬達(dá)想從線上獲取流量導(dǎo)入線下商場,“但這顯然是行不通的�！痹撊耸勘硎�,shopping mall內(nèi)的客流只可能是商場所在地三到五公里內(nèi)的人群,從這個(gè)角度看,在線上的流量購買沒有意義�！笆聦�(shí)上,萬達(dá)廣場內(nèi)有的是優(yōu)質(zhì)流量,只要將這些店內(nèi)流量導(dǎo)到電商平臺(tái)上去就很好了,這一步完成后再考慮新用戶的成長�！钡�他同時(shí)坦言,即便萬達(dá)從店內(nèi)獲取流量,這一做法啟動(dòng)的障礙也非常大。

　　在此基礎(chǔ)上,國內(nèi)購物中心超常發(fā)展后產(chǎn)生了過剩,很多商場內(nèi)的客流不足。就萬達(dá)而言,很多地方的萬達(dá)廣場所處位置不那么繁華,并非在城市核心商圈內(nèi)。在二三線城市,萬達(dá)廣場人流不足已經(jīng)導(dǎo)致百貨、影院等設(shè)施產(chǎn)生虧損。這種情況下,O2O的開展自然會(huì)遭遇實(shí)際困難,而原先構(gòu)想中那些基于用戶行為的大數(shù)據(jù)分析,也就成了無源之水。

　　事實(shí)上,不只是萬達(dá),國內(nèi)購物中心的O2O探索本身也沒有找到一種清晰的模式。眼下,不少傳統(tǒng)零售企業(yè)開設(shè)了線上商城,但到目前為止,很少有做得有聲有色的。電商業(yè)目前除了需要大把燒錢外,品牌沉淀、用戶口碑和供應(yīng)鏈的積累仍是其核心競爭力。就這一點(diǎn)而言,萬達(dá)旗下的各業(yè)務(wù)線發(fā)展電商并不成熟,何況以電商整合集團(tuán)的IT、營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié),難度也非常大。

　　不得不說,此前蘇寧從傳統(tǒng)線下零售涉足電商時(shí)走的也是類似的路線。萬達(dá)未來的愿景,正是蘇寧過去和現(xiàn)在正在做的。蘇寧轉(zhuǎn)型付出了相當(dāng)大的代價(jià)。而比蘇寧晚幾年進(jìn)入電商的萬達(dá),擁有比蘇寧更加豐富的業(yè)務(wù)和品類,整合起來會(huì)更加復(fù)雜

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