一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司,壽命還不到10年,已經(jīng)三易其主,被稱(chēng)作電商呂布,放眼中國(guó)電商圈乃至整個(gè)中國(guó)商界,如此奇葩的公司,也只有1號(hào)店一家。中企哥在這里大膽的預(yù)言,京東應(yīng)該是1號(hào)店最后一個(gè)金主了,不出意外的話,1號(hào)店會(huì)是下一個(gè)易迅。

　　當(dāng)然,至少值得1號(hào)店驕傲的是,中國(guó)平安、沃爾瑪、京東集團(tuán),它的歷任“金主老板”,都是響當(dāng)當(dāng)?shù)闹�名企業(yè)。在這里,中企哥想好好較真的是,一家公司創(chuàng)業(yè)8年,一直在虧損從未盈利過(guò),何以連續(xù)被巨頭看中,卻又被巨頭轉(zhuǎn)身放棄？

　　1號(hào)店的魅力和魔力究竟是什么？這筆買(mǎi)賣(mài),京東是賠了還是賺了？

　　‘ 被巨頭愛(ài)慕又拋棄的1號(hào)店 ’

　　作為一家公司,1號(hào)店至少有一個(gè)罪過(guò),那就是不賺錢(qián),這個(gè)罪過(guò)最終毀了它——不賺錢(qián)的企業(yè)拿著股東的錢(qián)耍流氓,股東只能把它拋棄。

　　用食品和日用百貨作為主要品類(lèi)的1號(hào)店,誕生伊始,就注定了其“電商鴉片”的人設(shè),并保持到了終局。首先,食品和日百,所謂線上商超,電商化的難度最高,天貓和京東也是最后才進(jìn)入這個(gè)品類(lèi)的。這個(gè)品類(lèi)SKU多,客單價(jià)低,但是倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本奇高無(wú)比,訂單越多虧損越大。2010年,1號(hào)店創(chuàng)始人于剛上電視的經(jīng)典名言是：“如果用戶需要,一包鹽我們也要送到家”,彼時(shí)電商行業(yè)同行的觀感是：“這個(gè)人瘋了,這種賠錢(qián)生意怎么做得下去？”

　　2009年的電商圈,客單價(jià)高,倉(cāng)儲(chǔ)配送成本低的品類(lèi)都已經(jīng)有人在做了：圖書(shū)有當(dāng)當(dāng),3C有新蛋和京東,于剛和劉峻嶺都想做電商,左思右想選了食品和日百。隨后,兩個(gè)沒(méi)有真正操盤(pán)過(guò)電商的人,很快就陷進(jìn)了這個(gè)可怕的品類(lèi)里面,把自己拿來(lái)創(chuàng)業(yè)的幾千萬(wàn)都燒光了——他倆對(duì)產(chǎn)業(yè)和資本都缺乏思考,都沒(méi)料到網(wǎng)上商超這么費(fèi)錢(qián),如果就此關(guān)門(mén)大吉又太丟人了。于剛就到處找錢(qián)救他的公司,可惜他運(yùn)氣不太好,創(chuàng)業(yè)正趕上金融危機(jī),VC們集體捂緊錢(qián)袋子。

　　2009年中,1號(hào)店創(chuàng)下了創(chuàng)始人最快失去控制權(quán)的記錄,創(chuàng)業(yè)還不到24個(gè)月,于剛把80%的股權(quán),以8000萬(wàn)的價(jià)格賣(mài)給了中國(guó)平安。當(dāng)時(shí)的平安希望尋找一些場(chǎng)景做場(chǎng)景化的金融。

　　關(guān)于“于剛在高爾夫球場(chǎng)說(shuō)服平安入股,此后,平安的集團(tuán)采購(gòu)為1號(hào)店的GMV漲勢(shì)做出巨大努力。沃爾瑪拖入局�！斑@種近似陰謀論的說(shuō)法,中企哥是不認(rèn)同的。因?yàn)槭称泛腿沼冒儇浌倘挥?萬(wàn)個(gè)缺點(diǎn),但是卻有一個(gè)極具誘惑力的優(yōu)點(diǎn)任何巨頭都不能無(wú)視：購(gòu)買(mǎi)頻次高,復(fù)購(gòu)率奇高無(wú)比,因此,它的引流能力,提高客戶留存的能力,簡(jiǎn)直是3C和圖書(shū)這樣的品類(lèi)無(wú)法比擬的——所以,才說(shuō)食品日百近似鴉片：越做越虧,想做只能大量燒錢(qián),別無(wú)他法,但是用戶愛(ài)得不行。

　　平安接手又放棄的理由其實(shí)很簡(jiǎn)單：2009年開(kāi)始,中國(guó)電商進(jìn)入了融資燒錢(qián)的軍備競(jìng)賽時(shí)代,1號(hào)店的GMV和用戶量雖然高速增長(zhǎng),但是變成了燒錢(qián)黑洞,而場(chǎng)景金融什么的還沒(méi)有眉目,身為一個(gè)國(guó)企,平安撐不住了。

　　2011年,沃爾瑪中國(guó)想要嘗試電商,他們?cè)谑称泛腿瞻俚牟少?gòu)方面是有優(yōu)勢(shì)的,認(rèn)為自己接盤(pán)1號(hào)店是有希望做起來(lái)的。

　　然而,沃爾瑪畢竟是一家零售企業(yè),對(duì)于每一分錢(qián)的虧損都十分敏感。沃爾瑪入股之后,1號(hào)店的KPI就變成了”減少虧損“,然后,1號(hào)店放棄了地域擴(kuò)張而選擇了品類(lèi)擴(kuò)張,失去了進(jìn)軍北方市場(chǎng)然后擴(kuò)張到全國(guó)的機(jī)會(huì)。從2011年到2015年,1號(hào)店徹底延續(xù)了沃爾瑪中國(guó)摳門(mén)的作風(fēng),大量租用倉(cāng)庫(kù),2015年,自營(yíng)300萬(wàn)SKU的1號(hào)店只有不到30萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù),而以精打細(xì)算著名的亞馬遜中國(guó)都還有90萬(wàn)平米。

　　實(shí)際上,沃爾瑪身為線下零售巨頭,去做電商當(dāng)然不想再造一個(gè)京東來(lái)革自己的命,他想做的是鏈接線上線下：比如某些城市不到十萬(wàn)人,開(kāi)大店不劃算就開(kāi)一個(gè)小店,1號(hào)店作為網(wǎng)絡(luò)陳列,然后用戶可以線上下單線下提貨�？上�,從2015年沃爾瑪全資控股1號(hào)店至今的1年里,這個(gè)目標(biāo)顯然連影子都沒(méi)有。2015年,1號(hào)店被沃爾瑪全面控股之前半年,1號(hào)店方面的人告訴中企哥,沃爾瑪對(duì)1號(hào)店沒(méi)有什么業(yè)務(wù)支持,即便在采購(gòu)方面也沒(méi)有,”最多在干線物流上面有一些幫助�！耙患�24K的外資企業(yè)和本土創(chuàng)業(yè)公司的結(jié)合體,就像一座空中樓閣。另外,2015年GMV在200億左右的1號(hào)店,依然不賺錢(qián)。

　　被沃爾瑪控股還不到1年的現(xiàn)在,1號(hào)店又被摳門(mén)的沃爾瑪拋棄了。京東應(yīng)該是它的最后1任金主了,一家不賺錢(qián)的公司,財(cái)務(wù)投資是沒(méi)有價(jià)值的,戰(zhàn)略投資的話,除了京東,整個(gè)中國(guó)不會(huì)再有其他公司需要1號(hào)店了。

　　‘ 京東吞針 ’

　　1號(hào)店這盒鴉片,于剛和劉峻嶺吸不起,平安沃爾瑪都吸不起。創(chuàng)業(yè)12年,同樣一直在虧損從未見(jiàn)盈利的京東能享用嗎？

　　首先,食品和日百品類(lèi),對(duì)京東是有戰(zhàn)略價(jià)值的——提升購(gòu)物頻次,客戶留存,甚至可以用它來(lái)引流：畢竟單個(gè)貨品價(jià)格低,先把客人拉來(lái)再說(shuō),零食牛奶買(mǎi)多了說(shuō)不定順手就買(mǎi)臺(tái)冰箱。但是,劉強(qiáng)東早就知道食品日百品類(lèi)的魔力,2013年就開(kāi)始在這個(gè)品類(lèi)重金投入了,為了這個(gè)品類(lèi)還特意在2015年投資了永輝超市,以加強(qiáng)供應(yīng)鏈的能力。反觀1號(hào)店,它的SKU和京東高度重合,一如當(dāng)年的易迅,京東并購(gòu)它,意義在哪里？

　　京東的核心訴求當(dāng)然是增長(zhǎng),它的GMV已經(jīng)連續(xù)5個(gè)極度增速下滑：2015年Q1為99%、Q2為82%、Q3為71%,Q4是69%,到了2016年Q1,這個(gè)數(shù)字只有55%。京東一直給自己貼的標(biāo)簽就是高成長(zhǎng)型企業(yè)+戰(zhàn)略性虧損,GMV的高增速近乎是它最美好的故事,當(dāng)這個(gè)故事觸礁,市場(chǎng)馬上開(kāi)始恐慌：京東的股價(jià)已經(jīng)比峰值下跌超過(guò)40%,并被華爾街三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)降級(jí),一家12年不盈利且GMV增速持續(xù)下滑的公司,還有多少故事可以刺激市場(chǎng)？金融、云計(jì)算、智能硬件……這些都太遙遠(yuǎn)了,遠(yuǎn)不如提升GMV來(lái)的快。目前,1號(hào)店自營(yíng)仍然是沃爾瑪來(lái)結(jié)算,未來(lái),1號(hào)店和京東合并報(bào)表,京東的GMV應(yīng)該會(huì)有一大塊增長(zhǎng),虧損也有了更多理由,京東的自建物流也能降低食品日百的物流成本。

　　但是,食品日百仍然是一個(gè)賠本賺吆喝的品類(lèi),1號(hào)店也是個(gè)深度虧損的公司。京東愿意接下它,如同當(dāng)年從騰訊手里接下不賺錢(qián)的拍拍和易迅,換來(lái)了微信一級(jí)入口——中企哥認(rèn)為京東一定從沃爾瑪手里獲得了重大利益,目前我們能看到的,是沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈和采購(gòu)資源,有了沃爾瑪?shù)娜牍?京東的食品日百供貨應(yīng)該更有保障。不過(guò),一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供應(yīng)鏈未必是重點(diǎn)。

　　也許京東和沃爾瑪之間還有其他故事,不過(guò)我們不得而知罷了。

　　這個(gè)時(shí)間點(diǎn)很適合重推中國(guó)企業(yè)家的一篇舊文《1號(hào)店7年之癢》（原文刊載于《中國(guó)企業(yè)家》雜志2015年8月20日刊）,看看這家三易其主的公司的前世今生。

　　在上海張江高科科技園園區(qū)北側(cè),有三座小樓,是壹藥網(wǎng)的總部。這里距離1號(hào)店在張江的辦公樓僅一墻之隔。

　　壹藥網(wǎng)是中國(guó)第一批獲得國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》的合法網(wǎng)上藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日,壹藥網(wǎng)CEO陳華對(duì)外確認(rèn)這是他在壹藥網(wǎng)工作的最后一天,幾天前,壹藥網(wǎng)董事長(zhǎng)于剛剛召開(kāi)全體員工大會(huì),宣布回歸。

　　最近一個(gè)月,于剛連續(xù)成為張江科技園內(nèi)兩家公司換帥的主角,只是一出一進(jìn),角色不同。2015年7月14日,隨著大股東沃爾瑪全資并購(gòu)1號(hào)店,于剛和劉峻嶺作為1號(hào)店的創(chuàng)始人,清退所有股份,確認(rèn)離職。曾經(jīng)說(shuō)出“像愛(ài)護(hù)自己眼睛一樣愛(ài)護(hù)1號(hào)店品牌”的于剛,創(chuàng)業(yè)未半,就失去了對(duì)1號(hào)店的控制力,也只有另?yè)癯雎防^續(xù)其創(chuàng)業(yè)之旅。從1號(hào)店到壹藥網(wǎng),于剛的電商情結(jié)沒(méi)有變,只是這一次,從阿拉伯?dāng)?shù)字1變成了大寫(xiě)的壹,從悲情男主角變成了超人歸來(lái)。

　　如今的于剛,已經(jīng)不是7年前那個(gè)為了推廣1號(hào)店,只能帶著太太站在地鐵口發(fā)傳單的人,而是手握大筆資本的真正資本家——壹藥網(wǎng)曾是1號(hào)店的一個(gè)頻道,沃爾瑪控股時(shí),于剛和劉峻嶺從1號(hào)店收購(gòu)過(guò)來(lái),與1號(hào)店沒(méi)有任何股權(quán)關(guān)系。至今,壹藥網(wǎng)已經(jīng)獨(dú)立融資數(shù)輪,于剛和劉峻嶺始終掌握控制權(quán)。除了壹藥網(wǎng),近日,于剛個(gè)人又以2000萬(wàn)美元入股香港上市公司卓爾發(fā)展。這樣大手筆的布局,于剛絕對(duì)不差錢(qián)。

　　在中國(guó),從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人到真正的資本家需要幾個(gè)步驟？于剛的逆襲,只用了1個(gè)月嗎？事實(shí)并非如此,從2008年至今,他用了整整7年。

　　借力1號(hào)店,于剛在50歲的知天命之年實(shí)現(xiàn)了人生逆襲。但是,他一手創(chuàng)立的1號(hào)店,并未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強(qiáng)東的京東和馬云的淘寶視作中國(guó)電商第一陣營(yíng),那么之后的于剛（1號(hào)店）、王治全（庫(kù)巴網(wǎng)）、卜廣齊（易迅網(wǎng)）這些2006年之后出現(xiàn)的后來(lái)者都曾經(jīng)試圖沖擊或者接近第一陣營(yíng),但最終功敗垂成,創(chuàng)始人最終都賣(mài)掉公司掛印而去。在過(guò)去的7年里,1號(hào)店甚至沒(méi)能成為一個(gè)全國(guó)性的平臺(tái),也未能在它一手創(chuàng)立的網(wǎng)上超市這一商業(yè)模式上建構(gòu)足夠的壁壘。

　　相對(duì)于今日諸多草根創(chuàng)業(yè)者,于剛和其伙伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強(qiáng)的高管履歷,其見(jiàn)識(shí)與資源不可同日而語(yǔ)。亦不能說(shuō)于剛不努力或無(wú)心戀戰(zhàn),于剛對(duì)1號(hào)店的珍視溢于言表。據(jù)一位員工回憶,于剛某次見(jiàn)一位客人,說(shuō)到興起時(shí),他打開(kāi)自己的柜子,拿出里面收藏的1號(hào)店從創(chuàng)業(yè)時(shí)起所有不同版本的傳單,一張一張拿給來(lái)人看。

　　只是,當(dāng)于剛從1號(hào)店離開(kāi)的時(shí)候,不知道他是否還會(huì)將這些傳單一同帶走？

　　1號(hào)店對(duì)于中國(guó)電商的價(jià)值在于它開(kāi)創(chuàng)了一種新的模式,然而自誕生之后,1號(hào)店就一直步履蹣跚,從未放足狂奔過(guò),究竟是誰(shuí)給1號(hào)店套上了枷鎖？為何經(jīng)歷顯赫的于剛沒(méi)能帶1號(hào)店突出巨頭的重圍？如果時(shí)光重來(lái),1號(hào)店是否有機(jī)會(huì)成為京東那樣的標(biāo)桿公司,抑或這樣的機(jī)會(huì)從未存在過(guò)？《中國(guó)企業(yè)家》記者數(shù)次前往上海,試圖一探究竟。