在中國商業(yè)地產(chǎn)領域所向披靡的首富王健林,再一次倒在了電商門前。

　　兩年前,他與馬化騰和李彥宏三大巨頭豪擲50億打造電商平臺。萬達此前已在電商領域撲騰多年,王健林也對電商業(yè)務相當自信。聯(lián)手之初,他們號稱要5年投資200億,打造全球最大的O2O電商公司。

　　但是這個簡稱“騰百萬”的計劃最終以散伙告終。當時的意氣風發(fā)、豪言壯語,如今看來有些落寞。

　　三家巨頭的合作,看起來不缺流量、資源和技術(shù),更不差錢,但最終仍以散伙收場。馬云曾戲稱“騰百萬”三家的合作有點像湊攏班子,他看到的是三家沒有共同的愿景。這注定就是一場失敗的合作。

　　作為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商,萬達擁有大量線下實體商業(yè)資源,面對電商的沖擊,它確實有改革的覺悟,但卻不一定有革命到底的決心。王健林自己也曾說過：“我們也不準備付出多大代價,代價太大,我們就變窮了�！�

　　萬達到目前為止的成功經(jīng)驗,還是傳統(tǒng)開發(fā)商在地產(chǎn)黃金十年通行的那套,就是造城市的所謂中心,吸引人流量購物和娛樂,順便配套服務和消費。拿土地、蓋房子和招商才是他們迄今為止最成功的地方。

　　但電商領域卻需要“用戶至上”的思維和理念,一個全新的場景化運營環(huán)境才是關(guān)鍵。房地產(chǎn)過去多年的暴利,從來不缺客戶也不知如何服務客戶的觀念已根深蒂固,即便如今進入下半場,傳統(tǒng)開發(fā)商開始試圖調(diào)整,但真正能改變思路的也是極少,規(guī)模龐大的萬達更是如此。

　　目前O2O鮮有成功案例,根本在于傳統(tǒng)企業(yè)過分依賴線下渠道,線下渠道對于將用戶導入線上又心生質(zhì)疑,利益分配心結(jié)導致O2O只能流于概念表面。萬達線下渠道資源多年來的強勢,讓它們成為萬達成功的重要支柱,面對弱勢且還看不到前景的線上體系,很難真正融合形成協(xié)同效益。

　　萬達體量龐大的線下資源,骨子里還是傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司基因,而電商基因基本與他們不沾邊,傳統(tǒng)思維桎梏下,沒有將原有產(chǎn)業(yè)觀念拋棄后實現(xiàn)涅盤的決心,轉(zhuǎn)型從決策到落地基本不可能。

　　在萬達宣布與騰訊、百度合作的那個階段,正是O2O盛行,也是中國地產(chǎn)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)浪潮的開端。關(guān)于這樣一場線上線下的全渠道合作,在主體缺乏電商基因,且三者都沒有成功電商運營案例,當初企盼的1+1+1>3基本是個美好愿望。

　　占股七成的萬達成為了這場合作的絕對主導者,騰訊和百度依然像過往幾年的大部分投資一樣,依托自己在數(shù)據(jù)和線上資源方面的優(yōu)勢小股參與。但他們也僅是以參與者的角色在看萬達能否趟出一條傳統(tǒng)運營商向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路子。

　　過去合作的兩年中,外界幾乎看不到他們在具體落實方案上發(fā)力。去年8月上線的飛凡電商App毫無特色,也看不到有騰訊和百度兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭參與的元素�；蛟S在最開始,他們就沒有統(tǒng)一的目標。

　　在王健林的設想中,萬達線上線下資源的融合布局只做兩件事,第一是增加線下消費者的體驗感和黏性,第二是摸索出互聯(lián)網(wǎng)金融的大方向。顯然,瞄準互聯(lián)網(wǎng)金融才是萬達電商的最終目標,這與騰訊和百度整合所有社會資源打造互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的目的明顯不一致。

　　這幾年萬達電商的高管也是頻頻變動,這種高流動率正是萬達企業(yè)文化的縮影。在王健林軍事化管理文化的束縛下,必須具備發(fā)散型思維的互聯(lián)網(wǎng)人才很難適應,他們在萬達無條件執(zhí)行的慣性理念中也難有用武之地。

　　開始第四次轉(zhuǎn)型的萬達這幾年新業(yè)務層出不窮,但電商在耗費過多的時間和資源后,無論是傳統(tǒng)的網(wǎng)購領域還是新興O2O,幾乎都顆粒無收,能否再有起色也實則難辨。當初那個想要超越阿里的夢想還在,只是曲折的過程出乎意料。

　　騰訊、百度退出后,萬達還將繼續(xù)打造自己的電商平臺。在資本為王的互聯(lián)網(wǎng)領域,萬達有資本,也有實力去繼續(xù)探索,但能否成功,還需要多長時間去積累,或許王健林心中也不再有當初的自信。