2016年對于生鮮電商來說,是個非常具有挑戰(zhàn)的一年。盡管有預測稱國內生鮮電商市場在兩年內將再翻一番達到1200億元的利好,但市場上卻傳來的壞消息還是更多。

    昔日明星美味七七和壹桌網(wǎng)先后腳的倒閉,只是眾多生鮮電商企業(yè)的一個縮影。倒閉企業(yè)的艱辛自不必說,而活著的企業(yè)也不容易。曾經(jīng)風頭大勁的愛鮮蜂在經(jīng)歷裁員等風波后,為了生存投靠了新美大。本來生活關閉了O2O項目“本來便利”,天天果園則把所有線下門店關掉節(jié)約運營成本。除了要想方設法和同行爭搶用戶之外,生鮮電商企業(yè)還要面臨著冷鏈配送技術門檻、產品標準化等行業(yè)性難題,其創(chuàng)業(yè)難度可想而知。

    今年來我一直在跟蹤生鮮電商的發(fā)展動態(tài),雖然生鮮電商行業(yè)存在著很多困難,但整體還是看好其長期發(fā)展。斗膽就現(xiàn)在的態(tài)勢,以及市場各方的實力和動向,預測一下生鮮電商未來的發(fā)展趨勢。

    生鮮電商是個新興產業(yè),大體上和其他新興產業(yè)一樣也可分為導入、成長、成熟到衰退四個階段。但民以食為天,我不認為生鮮電商會衰退到什么地步,只不過經(jīng)營方式隨著時代會發(fā)生一些變化而已。故略過后者,預測下生鮮電商初期、成長期、成熟期三個階段的可能態(tài)勢。

    第一階段：初始混亂期

    市場的主要特征：冷鏈物流體系嚴重落后于行業(yè)需求；最后兩公里配送解決方案欠缺；生鮮行業(yè)混亂,缺少基本的標準化、品牌化、規(guī)�；�。

    時間：大約2012年起至2019年�，F(xiàn)狀和趨勢如下：

    1、冷鏈物流體系成為急所,各生鮮電商紛紛自建

    物流體系是電商發(fā)展的先決基礎,但對于初期階段的生鮮電商企業(yè)來說,現(xiàn)有的這個基礎過于薄弱。以冷鏈物流需要的冷庫為例,2015年中國冷庫約為8000萬立方米,人均還不到0.1立方米,遠低于國際平均水平0.3立方米。而且多僅限于肉類、魚類的冷凍和貯藏,功能相對單一。加上行業(yè)集中度低,排名前十的冷鏈倉儲運營商只占整個市場的10.5%,甚至可以說沒有全國性或大區(qū)域性的冷鏈物流網(wǎng)絡,根本無法滿足生鮮電商的基本需要。

    雖然從長遠看,行業(yè)標準化、品牌化、規(guī)�；瘑栴}生鮮電商最大的瓶頸,但冷鏈物流運輸和落地配送才是急所。因此在解決物流和供應鏈更有效率的自營模式成為主流,而且生鮮電商主動或被動投入到冷鏈物流體系的建設之中。京東宣布投入100億建設第三張物流大網(wǎng),本來生活、易果生鮮、每日優(yōu)鮮等其他垂直生鮮電商也紛紛開展自建,包括倒閉的美味七七和壹桌網(wǎng)也不例外。過重的資產模式占用了企業(yè)過多的資金和精力,倒閉的生鮮企業(yè)在某種程度上也可以說是被物流折磨死的。

    未來,隨著市場需求的增多,冷鏈物流第三方服務商也會慢慢發(fā)展,但由于投資成本巨大且專業(yè)性和管理要求比較高,這個周期會比較長,且會滯后較多。

    2、過高的履約成本影響了用戶復購率

    盡管采取了各種方法來降低成本,但現(xiàn)階段生鮮電商的成本普遍居高不下。一方面是國內冷鏈物流設施和管理水平低下,25%的損耗率遠高于國外先進水平的5%。另一方面是每單履約成本過高。

    據(jù)報道,目前國內生鮮電商每個訂單產生的人力、物流、包裝、冷鏈建設等在內的綜合履約成本是35元左右,有些甚至更高。其中包材和配送是履約成本比較大的部分,在目前自營為主的情況下很難有下調的空間。過高的履約成本不光蠶食了企業(yè)寶貴的利潤,也難以以優(yōu)惠的價格來吸引用戶和訂單。

    企鵝智庫的一份調查報告顯示,過高的價格使得生鮮電商每月活躍購買用戶的比例僅為3分之一,而生鮮本來應該屬于日常高頻消費品。

    雖然主流生鮮電商公司都在自營建設配送團隊,但我覺得從成本上來最終可能還是區(qū)域前置倉+眾包方式才是生鮮電商更正確的打開方式。以采取眾包方式的京東到家為例,由于一開始就培養(yǎng)了向用戶收取快遞費和物料費的消費習慣,實際京東到家每單的履約成本主要是揀貨和倉儲分攤+運費補貼2元。假定揀貨成本和倉儲分攤能控制在3-4元之間,加上運費補貼2元/單,實際每單履約成本約為5-6元。而通常生鮮商品的毛利率在25-30%之間,30元客單價的毛利就足以負擔履約成本還略有盈余。

    為了進一步降低成本,預計未來除了少數(shù)企業(yè)仍采取自營配送外,多數(shù)電商企業(yè)將逐漸把配送服務外包給新達達這樣的眾包落地配公司。這也給眾包落地配公司新的發(fā)展機會,今后類似餓了么、美團、百度外賣也可能成為生鮮電商的配送服務方。而主打冷鏈配送的黑貓宅急便等,則很可能擠到高端生鮮電商配送的小眾市場。

    3、生鮮產品標準化品牌化不足,哄搶原產地資源

    大家如果稍加留意,就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在生鮮電商都在向高端市場集中發(fā)力,主要經(jīng)營進口水果、牛奶、肉類海鮮等,以及國內高端商品如陽澄湖大閘蟹。

    原因兩個方面,其一是前面說過的履約成本高,高端市場生成的訂單客單價比較高,可以有效攤銷履約成本。另一方面則是國內生鮮產品的亂象,就是產品標準化、品牌化、規(guī)�；�都嚴重不足。與其費力去幫助生產企業(yè)解決行業(yè)問題,不如直接經(jīng)營標準化和品質比較好的高端商品來規(guī)避風險。想想前幾天北京超市集體下架活魚一事,標準化程度低帶來的風險對于生鮮電商來說更是致命的打擊。

    本來生活通過打造禇橙這一個品牌,就能夠成功吸引市場關注并爭奪大量用戶,充分說明了國內生鮮產品品牌化的荒蕪狀況。而生鮮產品的標準化更是一頭亂麻,于是各生鮮電商拼命爭搶優(yōu)質原產地資源,比如陽澄湖大閘蟹、煙臺櫻桃、舟山海鮮等。除了資源稀缺外,這些原產地生鮮產品通常在當?shù)囟加行袠I(yè)協(xié)會負責產品標準化,也在很大程度上減輕了電商企業(yè)的負擔和風險。

    盡管很多生鮮電商企業(yè)都對外宣稱將致力于生鮮產品的標準化工作,但限于資源和實力,真正實施的并不多。更多的企業(yè)還是把主要精力放在爭搶原產地優(yōu)質資源的捷徑上。

    4、生鮮電商開始抱團,以規(guī)模換生存

    目前的形勢,生鮮電商企業(yè)各有各的難處,即使是份額領先,很難有企業(yè)能確立起市場優(yōu)勢。面對著資本寒冬下的嚴峻形勢,生鮮電商也開始抱團,未抱團的企業(yè)在規(guī)模成本和供應鏈上將受到?jīng)_擊,遲早也會投入到團隊之中。

    生鮮電商目前形成了三個較大的陣營：阿里+蘇寧,京東+騰訊,新美大。比如新近融資成功的易果生鮮就是接受了蘇寧的投資,屬于阿里+蘇寧集團,這一方還有天貓的喵鮮生,以及剛剛被阿里收購的三江購物。而天天果園早就接受了京東的戰(zhàn)略投資,同樣與京東結成戰(zhàn)略合作關系的還有永輝超市和沃爾瑪,加上1號店,這個陣容實力同樣不差,在供應鏈上的優(yōu)勢更是國內難有可比。相對來說,新美大的實力稍弱一些。此外還存在著其他一些潛在的團隊,比如本來生活和國美在線的合作。

    未來兩三年內,垂直生鮮電商將繼續(xù)洗牌,很多中小企業(yè)淘汰出局,倒閉或被收購。甚至一些現(xiàn)在較大規(guī)模的垂直電商猝死也不是什么意外之事。但如果能挺過初始混亂期的話,一切都將慢慢好起來。

    第二階段：快速成長期

市場的主要特征：冷鏈物流體系逐漸改善,眾包平臺方案成為落地配的標配,行業(yè)標準化、品牌化、規(guī)�；瘑栴}有所緩解。

    時間：2019-2025年左右,有可能更長一些。趨勢如下：

    1、冷鏈物流條件改善,第三方服務巨頭應運而生

    由于行業(yè)起點低加上國情復雜,推動面臨的阻力巨大,生鮮產業(yè)標準化、品牌化、規(guī)�；�的解決過程注定是個漫長且艱難的。因此,看來投資巨大、重資產運營的冷鏈物流和落地配,反而進展相對要更快。

    第三方冷鏈物流服務方也開始在市場上顯山露水,預測領頭的將可能是既了解生鮮電商又了解物流的順豐和京東。因為從目前的觀察來看,它們是投資布局比較大且執(zhí)行效率相對較高,最有可能實現(xiàn)規(guī)�；�和服務標準化。京東物流近來也實現(xiàn)了大開放,相當于獨立發(fā)展,可與順豐有一比拼。

    如果戰(zhàn)略得當?shù)脑?現(xiàn)有其他第三方物流企業(yè)如郵政也可能在這一領域分一杯羹,畢竟它在冷鏈物流業(yè)服務多年,基礎還是不錯的�？傮w上,順豐和京東占據(jù)領先,但遠未達到壟斷的地位,其他企業(yè)仍有機會。

    還有可能的入局者,例如傳統(tǒng)物流商和新進入市場者,甚至來自生鮮電商的轉型。比如說某生鮮電商在前期投入了巨資在冷鏈物流基礎建設,但實際業(yè)務卻沒有能夠跟上來,市場地位面臨邊緣化。此時看到了生鮮電商冷鏈物流服務的巨大市場,從淘金改行為賣水,獲得了新的生機。

    2、眾包將成為生鮮電商的標配、外賣平臺上馬生鮮O2O

    特別是落地配方面,會率先以成本低、效率高成為行業(yè)標配,除了京東生鮮或專注高端市場的少數(shù)企業(yè)仍采取自營配送或快遞公司投遞外,市場上大部分生鮮電商選擇眾包物流作為自己的落地配。通過調整自己的前置倉布局,企業(yè)有效地降低了每單履約成本和運營成本,從而能以更高的性價比擴大用戶和規(guī)模。

    這讓我們想起了沃爾瑪在已經(jīng)和京東達成戰(zhàn)略合作協(xié)議之外,為什么還要直接入股新達達,顯然它看得更加長遠,想掌握未來的主動權。