萬達“觸網(wǎng)”的首次試水,幾經(jīng)坎坷,終要以失敗告終。

　　據(jù)媒體報道,王健林的萬達網(wǎng)科集團自去年10月起大規(guī)模裁員,近日已進入收尾階段。

　　今天下午,萬達、騰訊、高朋聯(lián)合宣布,三方將成立一家合資網(wǎng)絡(luò)科技公司,全力打造全球領(lǐng)先的線上線下融合新消費模式。合資公司的股權(quán)分布為：萬達商管集團占股51%；騰訊占股42.48%；高朋占股份6.52%。新公司董事長由萬達商管集團總裁齊界擔任,CEO由騰訊推薦、高朋CEO高峽擔任。

　　回看萬達進軍電商的6年路,探索雖未停止,但“小目標”卻難以達成。

　　王健林夢想的背后,是萬達基因的缺陷？模式的滯后？還是戰(zhàn)略的迷失？三方的合作,是否會續(xù)寫“騰百萬”的悲劇呢？

　　一波三折

　　時間倒回2012年。那年,王健林和馬云有場著名的億元賭局。

　　王健林說,“到2022年,10年后,如果電商在中國零售市場份額占到50%,我給馬云一個億。如果沒到,他還我一個億”。

　　同年,萬達集團開始涉足電商,王健林大力支持,投入了大量資金和精力。當時,萬達集團給出的定位頗為清晰：要和萬達線下巨大的客流結(jié)合,進行線上線下O2O模式探索,電商取名為萬匯網(wǎng)。

　　2014年8月,王健林與馬化騰、李彥宏聯(lián)手,高調(diào)宣布出資200億元成立萬達電子商務(wù)公司,構(gòu)建線上線下一體化的商業(yè)模式。其中,萬達持股70%,百度和騰訊各持股15%,取名飛凡網(wǎng)。

　　這一合作也被外界譽為“騰百萬”。彼時,多數(shù)媒體看好“騰百萬”的發(fā)展,認為其將成為阿里巴巴電商體系的最強勁對手。

　　王健林在當時的一次內(nèi)部會上強調(diào),萬達所有的網(wǎng)上資源必須全部統(tǒng)一劃給飛凡網(wǎng),資源要集中,不允許各系統(tǒng)單獨搞電商。

　　可惜的是,三大巨頭的合作只持續(xù)了兩年。2016年8月,萬達突然發(fā)布聲明,稱三方未實現(xiàn)投資性合作,飛凡網(wǎng)一直由萬達出資,騰訊和百度未實際投入任何資金。

　　萬達“獨食”,合作失效,一地雞毛。

　　“騰百萬”宣布瓦解后僅2個月后,萬達又成立了網(wǎng)科集團,該集團初始業(yè)務(wù)從萬達金融集團分拆獨立。

　　拆分后,原萬達金融集團旗下的保險、投資業(yè)務(wù)歸于新萬達金融集團,而旗下的飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司等歸于萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團。

　　萬達將此舉定義為“第四次轉(zhuǎn)型”。顯然,王健林對網(wǎng)科集團給予了厚望,他還要求網(wǎng)科集團在2018年盈利,2020年利潤過百億,實現(xiàn)整體上市。

　　“那次分拆動作很快”,一位熟悉萬達業(yè)務(wù)線的人士稱,此前萬達在拆分集團主體時,通常周期都是按年計算,即“聽到風聲到實際分拆,要用一兩年時間”。但網(wǎng)科集團的拆分,是王健林親自指派,各集團高層執(zhí)行度很高。

　　該人士稱,王健林在內(nèi)部會上多次強調(diào)電商數(shù)字化轉(zhuǎn)型,他希望實現(xiàn)線上線下打通,打造出“傳統(tǒng)零售+互聯(lián)網(wǎng)金融”的新商業(yè)體系。這其中,飛凡作為電商的主體,互金業(yè)務(wù)輔助。

　　連失大將

　　主體多次變更,與巨頭“閃婚閃離”,讓媒體對萬達的電商之路產(chǎn)生了質(zhì)疑。而萬達電商的CEO們以及豪華高管團隊,更是失去了耐心。

　　公開資料顯示,自2012年以來,萬達電商已有三位CEO相繼離職：2012年12月,前谷歌、阿里巴巴核心高管龔義濤成為萬達電商的初創(chuàng)CEO,14個月后,龔義濤離職。在經(jīng)歷了5個月空檔期后,東方園林旗下苗聯(lián)網(wǎng)CEO董策接過萬達電商CEO的交接棒。不到一年,董策離開。又經(jīng)歷了8個月的空檔期,港中旅旗下芒果網(wǎng)CEO李進領(lǐng)上任,1年后離職。

　　頻繁的高管變動,外界開始重新審視萬達電商的理念。外界熱議,800萬年薪為何留不住個CEO？

　　在離職一段時間后,第一任CEO龔義濤直指問題所在：管理機制和思維理念不符。

　　龔義濤坦言：“在萬達,通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導請示匯報,所有的事情都需要領(lǐng)導批準才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣,我們的思維是發(fā)散型的,想到哪里就說到哪里。而公司的管理上,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式,極少有類似行政命令的情況”。

　　萬達的PPT模式在第二任CEO董策的口中得到了驗證。

　　董策在離職后透露了一個細節(jié)：有一次在給王健林做匯報前,他帶領(lǐng)團隊用40天做成1000頁PPT,再壓縮到200頁。

　　續(xù)三位CEO后,網(wǎng)科集團迎來了豪華高管團隊。這個團隊中,曾在北京銀行擔任副行長的趙瑞安任網(wǎng)科副總裁；曾在谷歌擔任全球副總裁的劉允任網(wǎng)科副總裁兼COO；曾任微軟互聯(lián)網(wǎng)工程院副院長的楊曉松任網(wǎng)科副總裁兼CTO；曾任微軟大中華區(qū)副總裁的徐輝任網(wǎng)科副總裁……

　　而據(jù)媒體報道,目前這一豪華高管團隊只剩下劉允一人,其他人均已離職。

萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團已不再作為單獨的業(yè)務(wù)集團存在。萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團已不再作為單獨的業(yè)務(wù)集團存在。

　　高管們的相繼離去未影響網(wǎng)科集團的發(fā)展,但并未走向王健林希望的方向,且離上市的目標漸行漸遠。

　　一直以來,他都在為網(wǎng)科尋找大資金。

　　“我曾經(jīng)犯的一個錯誤,就是給了曲德君（萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團總裁）太多的錢,我跟一些企業(yè)家討論,他們說當初網(wǎng)科少給點錢,定個投資上限就好了,看來錢不能給得太多”,王健林在年會上,承認了網(wǎng)科的 “短暫失敗”。

　　他還反思道：“網(wǎng)科開發(fā)了一些有用的東西,只是這些東西有培育期,還不能馬上被資本市場接受。此外,原來方向也有偏差,老想大規(guī)模來做,如果就為萬達廣場、旅游度假區(qū)研發(fā),可能早就整出名堂了”。

　　更直觀的“失敗”來自業(yè)績數(shù)據(jù)。

　　據(jù)萬達集團公布的2017年業(yè)績顯示,在萬達的四大集團中,網(wǎng)科集團年收入58.6億元,完成全年計劃的90.1％,僅占萬達集團總收入的2.58％,在萬達所有業(yè)務(wù)中排名倒數(shù)第一。

　　目前,網(wǎng)絡(luò)科技集團已不再作為單獨的業(yè)務(wù)集團存在。萬達集團的官網(wǎng)也進行了變更：此前萬達分為四大業(yè)務(wù)集團,分別為金融集團、文化集團、商業(yè)集團和網(wǎng)科集團。如今已變?yōu)榻鹑诩瘓F、文化集團、商管集團和地產(chǎn)集團。

　　萬達的戰(zhàn)略錯了嗎？

　　網(wǎng)科官方介紹,通過大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新科技的應(yīng)用,助力實體產(chǎn)業(yè)變革商業(yè)模式,實現(xiàn)降本增效；運用新技術(shù)和新模式為用戶提供個性化內(nèi)容和極致消費體驗；為消費者及商家提供場景化新金融服務(wù)。

　　分析人士認為,萬達和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都想為商家附能,但其中存在差異,且實際操作存在難度。具體來說,例如阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),強調(diào)的是可以智能化地推送顧客的需求。

　　而在萬達入駐的商家,多數(shù)大品牌都有各自的會員體系,萬達只能借助飛凡App（飛凡通）推送信息,再試圖利用其打造資金閉環(huán)。

　　飛凡通的官方介紹為集身份認證、支付、儲值、積分、權(quán)益、理財、信貸等多種功能于一體的串聯(lián)用戶線上線下行為的唯一數(shù)字通行證。

　　雖然,王健林在2016年萬達集團年會上曾表示,飛凡在2016年的活躍用戶達到1.5億,飛凡通會員8284萬。但一位接近萬達的人士表示,“只要你連上了邁外迪的WiFi,你就是飛凡的會員了,并不需要你去特意注冊飛凡會員”。

　　從實際情況中也可看出,飛凡通的用戶粘性還相對較低。有媒體曾進行過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)萬達內(nèi)很多商家都未安裝飛凡通,商家們還是主推微信和支付寶及美團等。

　　除此之外,萬達還在搭建購物中心的智能場景,在改造WiFi、智能閘機和排隊機等設(shè)備上進行了上億元的大額投入,試圖要打造一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

　　但是,物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進程相對緩慢,如此投入在短期內(nèi)無法得到回報。這或許印證了王健林那句“網(wǎng)科開發(fā)了一些有用的東西,只是這些東西有培育期,還不能馬上被資本市場接受”。

　　萬達、騰訊、高朋的新合作,或許將改寫萬達電商的“萎靡”。但是,在各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭大舉進軍新零售的當下,留給萬達的時間真的不多了。